INNOVATION : GRAYMATTER UN MOTEUR DE RECHERCHE DE 3ÈME GÉNÉRATION

INNOVATION : GRAYMATTER UN MOTEUR DE RECHERCHE DE 3ÈME GÉNÉRATION

Votre société aleph-networks vient de lancer sur le marché un nouveau moteur de recherche « Aleph – GrayMatter ». Pourriez vous nous expliquer en quoi il consiste ?

C’est un moteur de recherche breveté de 3ème génération. Il a été conçu pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises. Les approches métiers particulières sont toutes directement intégrées au moteur. Nous entamons avec ce brevet un grand pas vers le Web 3.0. L’aire du web 2.0 a permis la multiplication des données disponibles sur le net mais n’a pas mis en place un accès efficace à ces données, d’où le temps perdu en recherches par les utilisateurs. Le web 3.0 sera plus simple d’utilisation car il va apporter les outils pour des recherches efficaces et qualitatives, faisant émerger du net de véritables informations et non uniquement des données brutes à retraiter. L’approche métier, les problématiques BigData et les algorithmes d’intelligence liés à la théorie de l’information sont à l’origine de notre innovation. La technologie d’indexation que nous avons développée offre une nouvelle puissance et une démarche qualitative qui permettra aux entreprises de faire émerger de l’information nouvelle et valorisable sans perte de temps, donc avec un fort ROI.

Avez-vous un exemple concret d’utilisation ?

Bien sur ! En matière de recrutement par exemple, nous avons développé pour certains de nos clients une application de notre moteur dédiée au e-sourcing : GrayMatter – Recruitment. Il permet à ses utilisateurs, de façon simple et performante, d’accéder en une unique recherche, aux données indexées d’une dizaine de sources de données publiques (soit plus de 25 millions de CV, dont plus de 5 millions de CV français) ; de répondre à des requêtes spécifiques en recherchant des CV par poste et compétences, en respectant une véritable approche métier dans la recherche des candidats ; d’améliorer fortement le temps d’accès aux CV. GrayMatter – Recruitment est un booster de la productivité des consultants RH, il multiplie par 10 leur capacité à identifier les bonnes cibles et divise par 2 la charge de leur phase de sourcing.

Ce moteur spécifique, reste-t-il gratuit ?

Oui, l’accès au moteur lui-même est gratuit, et certaines fonctionnalités supplémentaires sont payantes, comme le suivi des nouveaux profils, l’historique des recherches, les alertes, des indicateurs de décision supplémentaires, l’intégration au SIRH ou même à l’intégralité du SI de l’entreprise. GrayMatter – Recruitment peut par exemple intégrer un SIRH, ce qui permet d’unifier les recherches de compétences internes et externes au sein du même moteur.

 

Vos futurs projets ?

Nous préparons pour très bientôt une application de GrayMatter qui permettra aux internautes decontrôler leur identité numérique personnelle, mais nous travaillons aussi sur d’autres sujets : détection de contrefaçons, intégration multi-sources en entreprise, unification et normalisation des données distribuées… la limite sera la propre imagination de nos clients… Maintenant que nous avons fait la démonstration de la puissance de GrayMatter, nous attendons que nos clients nous challengent !

by Abdelkader Baaziz

Appel à la promotion de l’intelligence économique et la veille stratégique (In La Tribune du 10/04/2013)

Appel à la promotion de l’intelligence économique et la veille stratégique

Par Youcef Salami (In La Tribune du 10/04/2013)

Expert et consultant en intelligence économique, Mohamed Faouzi Boucheloukh, a appelé depuis Oran, où se tient la 9e édition des Journées scientifiques et techniques de Sonatrach, à la création d’une association pour la «promotion» de l’intelligence économique en Algérie. L’expert estime «impératif» de mettre en place une association à objectif très simple : «Promouvoir l’intelligence économique, en faire un levier de développement, et s’approprier ce concept pour le profit des entreprises algériennes» qui ont des problèmes de compétitivité et de parts de marché. Mohamed Faouzi Boucheloukh intervenait dans une session de débats, animée lundi soir par un panel d’experts sur le «Management et business intelligence», à la faveur des journées scientifiques de Sonatrach. L’intelligence économique s’est fortement développée ces dernières années, dans les pays à économie libérale. En Algérie, elle doit être  un passage obligé pour les entreprises industrielles. Comment évoluent aujourd’hui le management, les systèmes d’information et les enjeux de la compétitivité, dans une économie concurrentielle ? Pour Boucheloukh, cité par l’APS, l’intelligence économique est un «levier puissant» de croissance, de développement et de dispositif de maîtrise de l’environnement concurrentiel. L’expert, qui a salué les mesures prises par l’Algérie pour relancer l’économie, notamment le secteur industriel, a souligné que l’intelligence économique, en tant que mode de gouvernance, doit s’appuyer sur un «système d’information stratégique». Comment faut-il s’y prendre ? «Il faut une communauté de pratiques reconnues regroupant les compétences qui maîtrisent ce domaine», selon Baaziz Abdelkader, expert également présent à la rencontre d’Oran. Celui-ci ajoute aussi que l’information «doit être utilisée comme levier de développement». Un cadre supérieur de Sonatrach, Nassim Hellal, a abordé, de son côté, la méthode du «Scanning», expliquant que la veille stratégique nécessite la mise en place d’un réseau d’experts et de praticiens de l’entreprise. Les débats animés lors de cette session ont porté également sur les solutions permettant de transiter vers l’intelligence économique. La veille économique, qui fait partie de l’intelligence économique, experts et chargés de l’économie nationale en parlent depuis une dizaine d’années. En théorie beaucoup de choses ont été faites. Pour développer et promouvoir l’intelligence économique le ministère de l’Industrie, pour ne citer que ce département, car il y en a d’autres, a même établi un manuel de formation en intelligence économique en Algérie. C’est un produit 100% algérien qui a nécessité une année de travail et de concertation et qui a mis en synergie une foultitude d’experts. Au niveau de ce département, il existe même une direction chargée de la veille stratégique, des études économiques et des statistiques. Ce manuel est tout un programme indicatif, fait de modules de formation destinés aux cadres devant se spécialiser dans l’intelligence économique et la veille stratégique. 

L’objectif fondamental qui s’y rapporte est d’aider les établissements spécialisés à créer des programmes de formation qui répondent aux exigences et aux besoins des entreprises algériennes dans le domaine de la gestion de l’information, et d’établir les bonnes pratiques dans le domaine de la formation en intelligence économique et en veille stratégique. 

Y. S

by Abdelkader Baaziz

L’Inde déclare la guerre aux industries pharmaceutiques

L’Inde déclare la guerre aux industries pharmaceutiques

La pilule a du mal à passer pour l’entreprise pharmaceutique allemande Bayer. L’Inde va pouvoir fabriquer la version générique de l’un de ses médicaments. Le 9 mars 2012, les pouvoirs publics indiens ont pour la première fois émis une licence obligatoire sur l’un des produits brevetés par le géant de la chimie.

Cette mesure exceptionnelle permet aux pouvoirs publics d’un pays d’autoriser la fabrication et l’importation de la version générique d’un médicament pendant 20 ans. Elle est appliquée lorsque la santé publique d’un pays est menacée par le prix trop élevé d’un médicament, sans que les entreprises propriétaires du brevet puissent s’y opposer.

Et c’est là tout le problème pour Bayer. Cette dernière fabrique et vend en Inde le tosylate de sorafénib. Plus connu sous le nom de Nevaxar, ce médicament contre le cancer du foi se négocie à prix d’or: 4320 euros pour un traitement mensuel, alors que sa version générique ne coûte que "133 euros par mois, soit une réduction de prix de 97%", explique la délégation suisse de l’organisation Médecins sans frontières (MSF).

Ce n’est pas la première fois que l’Inde s’attaque aux lobbies pharmaceutiques, les "Big Pharma". Les autorités indiennes sont en procès depuis six ans avec Novartis. Le groupe suisse tente de breveter un médicament contre la leucémie myéloïde chronique vendu 2000 euros par mois, tout en interdisant la vente de son générique, qui se vend 154 euros seulement.

Instaurée par l’Organisation mondiale du commerce (OMC), la licence obligatoire est prévue depuis 1995 par l’Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touche au commerce (ADPIC).

> Lire l’article de la revue Le Journal du Sida, publication du Groupe SOS

by Abdelkader Baaziz

Entretien avec l’un des pionniers de l’Intelligence Economique : Luc Quoniam

Entretien avec l’un des pionniers de l’Intelligence Economique : Luc Quoniam

Article d’Antoine Henry sur http://www.cellie.fr/

Un acteur influent en Intelligence Economique

Luc Quoniam participe activement à modeler la pensée de l’Intelligence Économique en France, du fait de sa longue expérience dans ce domaine, des doctorants qu’il a accompagnés (plus de 40) ainsi que de ses étudiants en Master qu’il forme à l’Université Sud Toulon Var.

Mais son influence ne se limite pas à notre pays : il est aussi fortement lié avec le Portugal où il a enseigné à l’Université Fernando Pessoa (2007 – 2010). En 2009, il y a créé le premier Master en IE du Portugal avec l’habilitation du Ministère de l’Enseignement supérieur Portugais. Et avec Brésil où il a été détaché au Ministère des Affaires Etrangères à Sao Paulo (2000 – 2004) puis en tant que professeur invité à l’Université de Sao Paulo (2005 – 2007).

Il concentre ses recherches sur l’intelligence compétitive, l’innovation, la créativité, la gestion des connaissances, l’adaptation au changement. Il met également l’accent sur les brevets.

C’est au cours de ses études en Information et Communication qu’il va s’engager vers l’Intelligence Économique. En effet, ayant pu appliquer à lui-même les méthodes de l’IE, il s’est orienté vers ce domaine au moment de sa thèse. Il est par la suite devenu enseignant-chercheur et a pu travailler sur les différentes thématiques du domaine.

« La crise actuelle ne se réglera pas avec du financier, mais par l’innovation »

Luc Quoniam se concentre aujourd’hui plus particulièrement sur le brevet et l’innovation qui sont pour lui fondamentaux. Il va même plus loin en affirmant que la crise : « Ne se réglera pas strictement avec du financier, mais en recourant également massivement à la R&D, à l’Innovation ».

L’innovation est très importante pour développer la compétitivité hors prix puisqu’elle est un levier de la croissance économique.

Pour lui, de manière générale, on n’utilise pas assez l’information brevet en France (2), ce qui pénalise les entreprises françaises dans la compétition grâce aux informations stratégiques contenue dedans. Le brevet permet le développement des entreprises, mais aussi des États.

Cela traduit un manque de culture entrepreneuriale et de volonté politique contrairement à des pays en pleine expansion comme l’Inde ou le Brésil, où les politiques concentrent leurs efforts sur cette thématique. En France, nous nous concentrons trop sur des aspects comme la sécurité de l’information ou le lobbying et pas assez sur l’innovation. Il est important de changer de paradigme.

Pour travailler sur les brevets, Luc Quoniam utilise des outils gratuits et/ou libres de droits et non pas des solutions propriétaires. En effet, il ne veut pas dépendre de la manière de pensée imposée par l’outil, mais souhaite découvrir de nouveaux logiciels et ainsi élargir ses horizons. Et favoriser la pénétration de l’I.E. en supprimant le côté mercantile de l’approche.

L’avenir des formations en IE en France

Il existe pour lui un véritable problème au sein des formations en IE. En effet, les nombreuses, voir trop nombreuses formations, sont le plus souvent en inadéquation totale avec une réalité concrète.

Les personnes sortent alors avec une formation qui ne les prépare pas à affronter le monde de l’entreprise et elles risquent de véhiculer une mauvaise image de l’Intelligence Économique. On reste encore trop dans une approche de l’esprit et pas assez dans l’action concrète sur le terrain et notamment dans le domaine de l’innovation.

Cette inadéquation entre le terrain et la formation des étudiants en Intelligence Économique pose de nombreux problèmes. Luc Quoniam a une vision pessimiste de l’IE à long terme en France alors que les pays émergents ou le Brésil offrent de nombreuses opportunités. Les étudiants actuels seront les acteurs de ce secteur dans une dizaine d’années, mais leurs actions vont être largement influencées par leur formation et l’école de pensée à laquelle ils ont été soumis.

Il est donc très important d‘inventer de nouveaux modèles, d’autres manières de penser pour agir différemment et ainsi créer de nouvelles conditions pour réussir.

Antoine Henry

by Abdelkader Baaziz

Entreprise étendue, c’est quoi au juste ?

NB :
A fait l’objet d’une communication : "ERP ou EAI : Quelles solutions pour une Entreprise étendue ?" à Inforum’2005 – Sheraton – Oran, le 28 et 29 Mars 2005
Par Abdelkader BAAZIZ & Abdelmadjid DAHANE, Sonatrach – AMT – Division Opérations.

« Entreprise étendue », le concept est à la mode mais que recouvre-t-il ?

D’abord, c’est une entreprise communicante qui exploite les facilités offertes par les Technologies de l’Information et de la Communication pour maîtriser au mieux sa chaîne de valeur « intra muros » mais aussi « extra muros ».

L’entreprise étendue « intra muros », synonyme de suppression de tous les cloisonnements entre les différentes fonctions de l’entreprise. L’outil traditionnel est généralement la gestion des Ressources de l’Entreprise (ERP) couvrant les différentes fonctions de l’entreprise (Production, RH, Finances, etc.). A cela s’ajoute la capitalisation des expériences par la gestion des connaissances (KM), messagerie collaborative d’entreprise, ouverture du système d’information aux employés (B2E) et la multiplicité d’accès aux applications de l’entreprise à tous ses employées.

L’entreprise étendue « extra muros », se traduit par un décloisonnement plus large dépassant les frontières de l’entreprise aux clients, fournisseurs, partenaires et filiales. Ceci implique l’ouverture de son système d’information sur l’extérieur, intégration d’autres systèmes d’informations (le plus souvent, hétérogènes), la participation aux places de marché et l’ensemble des échanges e-business B2B et/ou B2C. Parmi les outils de l’entreprise étendue, on retrouve la gestion de la chaîne logistique (SCM), la gestion de la relation client (CRM) et la Business Intelligence (BI).

Dans sa recherche d’efficacité, l’entreprise ne peut plus jouer seule dans des rapports de force de client à fournisseur. Son efficacité est subordonnée à la cohérence d’une chaîne de production prenant en compte des interdépendances entre les différents acteurs. Cette notion d’interdépendance entre les entreprises est aussi qualifiée d’entreprise étendue, car l’entreprise et ses fournisseurs sont associés à la réussite du processus et partagent souvent les mêmes outils, risques et profits. On parle même du « client du client » et du « fournisseur du fournisseur ».

Références bibliographiques

[1] L’entreprise étendue : un nouveau modèle ? Corinne Moulin, Pôle Productique Rhône-Alpes, 2004.
[2] Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations, Abdelkader BAAZIZ , Thèse de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information, Université de Perpignan, Septembre 2004.
[3] Gestion de projet E-business chez Renault et problématique de l’entreprise étendue, Véronique GUILLOUX & Gérard LEFEVRE, 8ème congrès de l’AIM – 2003.
[4] Système de gestion Collaboratif, Pierre-Alain Schnegg, HEC / Université de Lausanne, Novembre 2003.
[5] L’entreprise étendue: discours ou réalité ? Jérôme Morlon, JDNet, Octobre 2002.

Comment réduire les risques des décisions stratégiques dans de nouveaux environnements concurrentiels ? : cas des Entreprises Publiques Algériennes

Les bouleversements économiques qui secouent le monde, n’ont pas épargné les pays en voie de développement comme l’Algérie et ont touché la quasi-totalité des secteurs économiques y compris ceux considérés comme stratégiques en bénéficiant de la protection de l’Etat, tels que le domaine minier ou le secteur des hydrocarbures.

Les entreprises algériennes se retrouvent ainsi dans un environnement concurrentiel exacerbé dus aux choix de l’économie de marché et doivent faire face à ces bouleversements qui se traduisent par l’émergence de nouveaux concurrents entrant sur un marché national traditionnellement protégé.

Par ailleurs, dans ce contexte concurrentiel indiqué, les entreprises algériennes ne peuvent plus compter uniquement sur ses capacités internes. Elles doivent s’ouvrir sur l’extérieur, de se créer des partenariats, aussi bien avec ses clients, ses fournisseurs, les universités et parfois même avec ses concurrents.

D’où la nécessité pour ces entreprises, de mettre en place un système d’information stratégique permettant une meilleure visibilité pour un pilotage adéquat de leurs activités et capable de :

• fédérer ses connaissances, ses savoirs et son savoir-faire critiques,
• scanner l’environnement externe où elle opère afin de détecter des signaux favorables à son positionnement,
• facilite la prise de décision tout en réduisant les risques inhérents à ses choix stratégiques.

Ici interviennent les concepts de Knowledge Management (KM), d’Intelligence Economique (IE) et de Business Intelligence (BI) à différents niveaux du management : du stratégique à l’opérationnel.

La décision ne peut être pertinente que si elle est prise dans un contexte d’une organisation intelligente où l’information tant interne (KM) qu’externe (IE) est disponible, récente, analysée et contextualisée.

Vers une définition de l’Intelligence Stratégique …

I. Définition Officielle de l’Intelligence Stratégique du Pentagone :

D’après le site officiel de la CIA (http://www.cia.gov), le Pentagone définit l’intelligence stratégique, comme suit : " Intelligence that is required for the formulation of strategy, policy, and military plans and operations at national and international levels ", c’est à dire : " Intelligence nécessaire pour la formulation de la stratégie, de la politique, des plans militaire et des opérations aux niveaux national et international ".

Cette vague définition ne pércise ni les outils, ni les attendus de cette intelligence !

II. Définition proposée par l’ASE (Agence "Belge" de Stimulation Economique :

Sur son site officiel (http://www.intelligencestrategique.be), l’ASE définit l’Intelligence Stratégique comme étant :
" Une démarche managériale intégrée de maîtrise et de protection de l’information stratégique pertinente,
• dont l’objectif final est de permettre de se développer et d’innover
• en construisant un avantage distinctif et compétitif durable.
Cette définition englobe trois éléments :
• La veille stratégique
• La protection de l’information
• L’utilisation de l’information dans des opérations d’influence ".

Cette définition est plus proche des définitions de l’intelligence économique. Or, par rapport à cette dernière, l’intelligence stratégique apparaîtrait comme une catégorie plus vaste incluant le renseignement militaire, diplomatique, géostratégique, politique, etc, susceptible, par exemple d’intéresser un État. A priori, tout ce qui concerne l’intelligence économique peut faire partie de l’intelligence stratégique. (http://www.huyghe.fr)

III. Approche de définition de l’Intelligence Stratégique dans le cadre d’une Organisation :

C’est l’Intelligence capable de créer une synergie entre trois activités qui permettent aux organisations d’être innovantes, plus compétitives et d’assurer leur perenité par :
1. la surveillance de son environnement externe (Intelligence Economique),
2. la surveillance des changements internes qu’elles doivent opérer (Knowledge Management),
3. la mise en palce des stratégies adéquates afin de prétendre à des décisions pertinentes au temps opportun (en usant des outis de Business Intelligence).

La dimension humaine ou le catalyseur de la synergie du triptyque : KM, IE et BI

Vous conviendrez probablement avec moi que la dimension humaine ne peut être occultée lorsqu’il s’agit d’apprentissage organisationnel et de capitalisation d’expériences à des fins de prise de décision.

Avec les mêmes outils décisionnels, une même base de donnée informationnelle et mêmes données environnementales, il est peu probable que deux personnes ayants des vecus différents, produisent des décisions convergeantes. C’est pour dire qu’il est indispensable d’associer la dimension humaine (mieux encore les ascpects psychologiques) qui constitue le catalyseur de la synergie souhaitée.

Synergie du triptyque : Knowledge Management, Intelligence Economique & Business Intelligence.

Le Système d’Information d’une Organisation ne peut créer une synergie avec les acteurs décideurs de cette Organisation que s’il est capable de créer cette synergie entre les connaissances propres de l’organisation (savoir et savoir-faire connus communément par le  terme anglophone « Knowledge Management » ou « KM »), la capacité de décryptage des signaux et des changements opérés dans l’environnement où active cette Organisation (par le biais d’un système d’Intelligence Economique) afin de prétendre à des décisions pertinentes au temps opportun (en usant des outils d’aide à la décision qu’est la « Business Intelligence »).

A première vue c’est une idée originale est simpliste mais en profondeur c’est un processus complexe. D’abord par rapport aux préalables exigés pour ce processus : un environnement favorable à une organisation apprenante. Ensuite, il y a d’autres processus complexes de production de connaissances managériales qui entrent en jeu.  ⁽¹⁾

Cette transformation des connaissances obtenues à partir d’informations externes, devient une connaissance interne résultat d’un apprentissage et d’une appropriation.

Beaucoup de travaux sur la convergence et complémentarités du KM et IE ou KM et BI ont été effectués mais aucun n’a abordé explicitement, la synergie des trois domaines KM, IE et BI à l’exception de quelques rares essais, tel que celui du J. Liebowitz in « Strategic intelligence »⁽²⁾.

La mise en place d’un système d’intelligence économique (veille stratégique et concurrentielle) s’impose pour faire face aux menaces de l’environnement externe et en particulier ses concurrents et saisir au mieux les opportunités qui s’offrent à l’entreprise.

« L’intelligence économique peut être définie comme l‘ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualités, de délais et de coût. L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité pour élaborer et mettre en oeuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d‘améliorer sa position dans son environnement concurrentiel »
Extrait du rapport de H. Martre pour le Commissariat Générale au Plan de la République Francaise(1994)

La satisfaction client, la performance et l’efficacité des processus métier passent obligatoirement par la mise à niveau des compétences des intervenants d’où la nécessité de passer par un système de capitalisation du savoir faire et donc la mise en place de systèmes d’information collaboratifs et du knowledge management.

L’intelligence économique et le knowledge management sont deux activités qui permettent aux organisations d’être plus compétitives, par la surveillance d’une part de l’environnement externe et d’autre part par le suivi et la surveillance des changements internes qu’elles doivent opérer pour s’adapter. La décision ne peut être pertinente que si elle n’est pas prise dans un contexte d’une organisation intelligente où l’information tant interne (KM) qu’externe (IE) est disponible, récente, analysée et contextualisée. D’où l’intervention de la Business Intelligence et la synergie du triptyque : KM, IE et BI.

Devant les contraintes environnementales et organisationnelles des entreprises et la forte similitude des outils caractérisant l’intelligence économique et le knowledge management, On ne peut raisonnablement faire l’un sans pratiquer l’autre. L’objectif des deux est la prise d’une décision pertinente dans un contexte donnée afin de saisir une opportunité ou éviter une menace.

La décision ne peut être pertinente que si elle n’est pas prise dans un contexte d’une organisation intelligente où l’information tant interne (KM) qu’externe (IE) est disponible, récente, analysée et contextualisée. D’où la synergie du triptyque : KM, IE et BI.

En fait l’intelligence économique et le knowledge management ont beaucoup de points communs : ⁽³⁾

• La constitution de réseaux et communautés de pratique
• Une logique tournée vers l’innovation
• Une mise en place de l’entreprise apprenante
• La gestion stratégique des compétences et des ressources humaines
• La gestion des actifs immatériels (y compris le savoir et savoir-faire)
• Implication du top management pour la réussite du projet KM ou IE.

Ceci constitue un atout économique de taille puisque les investissements en infrastructure, plateformes applicatives et une partie de l’étude sont communs. Il suffit alors de développer pour chaque axe, ses spécificités.

Ceci est aussi valable pour la Busines intelligence (décisionnel) qui s’appuis sur les résultats des deux premières disciplines afin de constituer les hypothèses, l’analyse pour aboutir à la décision.

La décision prise devient elle-même un élément d’apprentissage organisationnel et enrichira la base de connaissance de l’Entreprise.

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 (1) Yvon PESQUEUX, Management de la Connaissance : Un modèle organisationnel ?, article publié sur le site HAL du CNRS, 2005.

(2) Jay Liebowitz, « Strategic Intelligence », CRC Press, Auerbach Publications, 27 Mars 2006

(3) Stéphane Goria, « Knowledge Management & Intelligence Economique : Deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires », Journal en ligne ISDM N°27, Université du Sud Toulon Var

Urbanisation des Systèmes d’Information

Les évolutions d’un système d’information d’une entreprise, ne peuvent pas être menées en une seule étape. Il est nécessaire de prendre en compte l’environnement lors de l’évolution d’un domaine applicatif. Cela peut être accompagné et facilité par la mise en place d’une infrastructure fédératrice des Systèmes d’Information (ou peuvent intervenir des outils de type EAI), et par la formalisation de règles de construction et d’évolution des services applicatifs indépendantes des infrastructures.
L’élaboration de la cartographie urbanisée du système d’information et de son architecture fonctionnelle cible permet de fournir à l’entreprise un cadre de référence.
L’urbanisme des systèmes d’information est un moyen permettant de maintenir la cohérence du système d’information tout en améliorant globalement son efficacité à contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Il est illusoire en effet de remplacer aujourd’hui en une seule fois l’ensemble du système d’information (l’expérience montre que la valeur ajoutée d’un système d’information totalement refondu n’est évidente que sur 20% de son périmètre et que la plupart des fonctions sont reconduites, alors que le coût et les risques portent sur 100% du périmètre). [LONGEPE (2001)]
Une première étape consiste à établir le lien entre la stratégie de l’entreprise et les processus mis en place, destinés à y répondre. Puis à identifier en quoi le système d’information peut s’aligner sur la stratégie de l’entreprise et contribuer à répondre à l’efficacité des processus.

La cartographie urbanisée du SI

La cartographie repose sur quatre visions du système d’information :

• la vision métier qui décrit les processus, activités et tâches que le SI doit supporter,
• la vision fonctionnelle qui décrit les fonctions du SI permettant de supporter les processus,
• la vision applicative décrivant l’ensemble des éléments applicatifs du SI,
• la vision technique décrivant l’architecture technique (matériels, logiciels de base et technologies utilisées).

Le modèle urbanisé propose de décrire la vision applicative en trois niveaux :

1. le bloc de services applicatifs (ou îlot),
2. le quartier,
3. la zone.

Correspondants aux trois niveaux de la vision fonctionnelle :

1. la fonction,
2. le domaine,
3. la région.

Supportant les trois niveaux de la vision métier :

1. la tâche,
2. l’activité,
3. le processus.

La tâche peut être supportée par plusieurs fonctions et la fonction par plusieurs services applicatifs.

Le SI est réorganisé autour de deux idées maîtresses :

• Cohérence forte/ couplage faible : définir les blocs pour lesquels les données et les traitements présentent une forte cohérence (cohérence forte) et une frontière bien délimitée avec les blocs connexes (couplage faible) ;
• Encapsulation : le bloc est propriétaire de ses données et de ses traitements et sont masqués pour les autres blocs. Un bloc ne peut accéder aux données d’un autre bloc qu’en faisant appel aux services que propose celui-ci.

A la frontière de chaque bloc, les échanges avec l’extérieur se font au moyen d’interfaces publiques et éventuellement par l’intermédiaire d’une infrastructure fédératrice (où peuvent intervenir des outils de type EAI, ETL, Web Services, ou interfaces classiques).

Les itérations successives, permettant d’atteindre la cible, s’effectueront par assemblage de briques fonctionnelles ou techniques.

L’urbanisation est donc la mise en oeuvre des activités :

• de cartographie du SI,
• d’établissement des règles d’urbanisation,
• de mise en conformité du SI existant,
• de gestion des besoins d’évolution.

Plusieurs conventions de représentation des cartographies sont présentées par les auteurs. Cela est dû à la jeunesse du concept d’urbanisation et aux courants prétendants sa paternité.

Les règles de bonnes pratiques permettent de définir à priori les régions suivantes :

• Région « échanges » (Front Office) ;
• Région « gisement de données » ;
• Région « référentiels » contenant les référentiels de données et les règles de gestion ;
• Région « décisionnel » ;
• Région « opérations » pour le cœur du métier ;
• Régions « ressources » pour les activités « support ».

Auxquelles correspondent pour l’architecture applicative [LONGEPE (2001)] :

• Zone « échanges » ;
• Zone « gisement de données » ;
• Zone « référentiels » contenant les dictionnaires de données et les règles de développement et de gestion;
• Zone « décisionnel » ;
• Zone « opérations » ;
• Zone « ressources ».

Deux zones supplémentaires sont ajoutées, zone « pilotage » correspondant au middle office pour la gestion du flux de données et d’applications et zone « gestion des flux » pour le contrôle et la validation des flux en back office. [LONGEPE (2001)]

Enjeux de l’urbanisme

1. Favoriser l’intégration de systèmes d’information de natures différentes en assurant leur cohérence, leur intégrité et leur capacité à consolider l’information :
2. faciliter l’intégration des applications spécifiques et des progiciels du marché
3. améliorer la communication entre front offices et back offices
4. mieux intégrer les ERP avec les autres composants du système d’information
5. faciliter l’émergence et l’intégration de nouveaux canaux au sein du système d’information
6. permettre l’introduction de nouvelles applications Best of Breed du marché, sans perturber le fonctionnement des applications existantes
7. Avoir la capacité d’accompagner le développement des organisations dans un contexte d’entreprises étendues, en prenant en compte les composantes ci-après :
• le développement à l’international
• la diversité des partenaires (clients, fournisseurs, banques, …)
• l’évolution des structures dans le cadre de fusions / acquisitions
• Aller plus vite pour intégrer de nouveaux systèmes d’information et faciliter l’évolution progressive des SI
• Améliorer la fluidité des processus au sein de l’entreprise, en facilitant la communication entre les différents composants du système d’information (via l’utilisation des Enterprise Application Integration)
• Améliorer réellement la productivité et l’efficacité des différentes fonctions métiers au travers des systèmes
• Assurer une couverture fonctionnelle complète pour des besoins métiers parfois très pointus
• Garantir la fiabilité et la cohérence des données
• Centrer les applications sur le client final

Bénéfices de l’approche d’Urbanisation des SI

L’approche urbanistique des SI est intéressante et apporte des bénéfices certains :

• Elle est structurée par phases et modules, d’où la possibilité de paralléliser des tâches et d’approcher la cible par itérations successives ;
• Elle dissocie l’étude de l’architecture fonctionnelle et de l’architecture technique avant de les faire converger dans le cadre d’un plan d’urbanisation ;
• Elle n’intègre les composants applicatifs et techniques qu’en fin de cycle ;
• Elle favorise une évolution progressive du système d’information et une hiérarchisation des projets en fonction des enjeux majeurs des organisations.

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Références bibliographiques

1. Club URBA-SI, Urbanisme du S.I., De la gouvernance aux projets, DUNOD, 2010.
2. Abdelkader BAAZIZ (2004), Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations, Mémoire de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information, Université de Perpignan, Septembre 2004.
3. Christophe LONGEPE (2001), Le projet d’urbanisation du système d’information, Démarche pratique avec cas concret, DUNOD, 2001.