Y a-t-il un pilote dans l’avion ?

1 octobre 2013 at 12:04 2 commentaires

Après avoir traîné plus de trois heures en vain, dans les couloirs sombres d’une entreprise publique algérienne, à la recherche d’un manager qui peut prendre une décision sur une commande très importante de produits critiques destinées à leur production. Las et déçu, Abdelkader s’adresse à son ami Farid : – Y a-t-il un pilote dans cet avion ?

– Pourquoi cette question ? tu délires ! quel pilote ? et quel avion ?, rétorqua Farid.

– Ah ! tu as bien deviné que la question n’est pas de tout innocente !

–  Vu l’endroit où en est, c’est certain !

– Eh bien remplace Avion par cet endroit (Organisation ou Entreprise) et Pilote par Manager et tu pourra repondre à ma question. Allez ! je vais être plus claire : Y a-t-il un manager dans cette entreprise ?

– Mais bien sur ! Il y a des centaines de managers dans cette entreprise !

– Non ! Il y a des centaines qui ont des titres de managers, touchent des salaires de managers et des privilèges liés à leurs statuts.

– Je ne te comprends pas ! comment peux tu dire ça ?

– C’est simple, quelle est ta définition de manager ?

– Certains disent que « Manager consiste à conduire, au quotidien, dans un environnement et/ou contexte donnés, les « opportunités et menaces », « les forces et faiblesses », des « Collaborateurs » pour atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation ».

– Cela signifie quoi pour toi ? quelle est la différence entre un manager et les collaborateurs qu’il dirige ?

– Les Collaborateurs même s’ils participent aux choix des actions et à leurs exécution, seul le manager est « responsable », « c’est lui qui prends le risque » et enfin de compte « c’est lui qui décide » du choix des options.

– C’est bien ! tu as réussi à compléter ta première définition. Maintenant réponds à ma question : y a-t-il un manager dans cette entreprise ?

– Hum ! je vois où veux-tu en venir ! c’est vrai qu’il n y a aucun de ces « managers » qui puisse prendre la moindre décision sans consulter sa hiérarchie.

– Même sa hiérarchie est incapable de décider et elle renvoie plus haut et ainsi de suite.

– C’est vrai ! résultat des courses : le « statut quo ». Mais au fait pourquoi on est arrivé à cet état de fait ?

– Ah ! là, c’est une autre affaire. En fait, il y a plusieurs raisons. Tu connais l’outil PESTEL pour l’analyse de l’environnement où évolue une organisation (ou entreprise) ?

– Non, c’est quoi ?

– Dans PESTEL, il y a : P comme PolitiqueE comme EconomiqueS comme SocialT comme TechnologiqueE comme Environnemental et enfin L comme Légal et Législatif.

– C’est intéressant ! mais je ne comprends toujours pas.

– En fait, ces paramètres de l’environnement génèrent des signaux qui influent directement sur l’entreprise et donc sur le  manager qui capte le signal, reconstruit une image de ce signal (donc déformation de l’information) selon sa compréhension (son vécu, ses expériences, ses compétences) et l’interprète à sa façon (psychologie du comportement) et réagit à sa propre interprétation du signal.

– Bien et PESTEL dans tout ça ?

– Les signaux proviennent justement de là, je m’explique  :

POLITIQUE :

La majorité des managers pensent que la politique n’est pas leur affaire. Ils doivent s’occuper seulement de leurs entreprises. Or, la politique s’occupe des ces entreprises et de ses managers.

Certains managers n’occupent des positions que par un jeu de circonstances et alliances politiques. Pour se maintenir, ils prêtent allégeance au groupe politique le plus influent et se réfère systématiquement à ses orientations pour la prise de décision.

Cet effet de groupe est en fait, un modèle de conduite d’un individu lié aux exigences du statut et des attentes d’un groupe. Souvent l’affiliation idéologique ou politique est privilégiée par rapport à l’esprit d’appartenance à l’entreprise.

ECONOMIQUE :

Les menaces ou les opportunités est fortement liée aux aspects économiques (pas seulement bien sur). Les parties prenantes (les propriétaires, les clients, les fournisseurs, les concurrents) présentent des menaces certaines mais aussi des opportunités. De toute façon : tu peux voir dans chaque menace, une belle opportunité et dans chaque bonne opportunité, une grande menace.

Or les managers de cette entreprise, préfèrent ne pas prendre le risque d’accrocher une bonne opportunité, parcequ’ils n’ont aucune marge de manœuvre, ni droit à l’erreur. Conclusion : un statut quo « pour sauver sa tête ».

SOCIAL :

Pour juguler un climat social en plein effervescence, les managers ont tendance à « calmer le jeu », tempérer leurs actions et geler des décisions critiques. De toute façon en cas de détérioration du climat social (éclatement d’une grève par exemple), sa hiérarchie préférera le sacrifier afin de maintenir un équilibre d’une paix sociale précaire.

Le manager n’est épargné ni par les syndicats (dit partenaire social) en agitant le spectre des menaces de grève et des lettres anonymes, ni par sa hiérarchie qui le lâcherait à la première secousse.  Conclusion : Ayant une forte certitude de cela, il préférera un statut quo salutaire « pour sa tête ».

TECHNOLOGIQUE :

Je ne vais pas trop détailler ce point parce que l’entreprise (algérienne) n’est pas encore à ce niveau de réflexion ( c’est à dire acquérir un avantage concurrentiel grâce à l’apport de la technologie, de l’innovation et de la R&D).

ENVIRONNEMENTAL :

Là, aussi l’entreprise (algérienne) n’est pas encore à ce niveau de réflexion. Les slogans tels que ENTREPRISE CITOYENNE sont en fait creux de sens.

LÉGAL :

Un sujet longtemps resté tabou, les lois algériennes considèrent toute mauvaise décision conduisant à une mauvaise gestion comme un délit économique. De ce fait, elle n’accorde aucune marge d’erreur due au risque entrepris par les managers qui préfèrent le statut quo qu’une prise de décision qui les amènent aux tribunaux ou même en prison.

– Ah, je comprends maintenant pourquoi ces managers évitent de prendre des décisions.

– Il n y a pas que cela ! On ne peut pas justifier toutes les « indécisions » par des influences exogènes. Il y a aussi la psychologie du manager lui même.

– C’est à dire ?

– Chaque individu réagit d’une manière différente en fonction de sa personnalité mais aussi de ses expériences, ses savoirs et ses savoir-faire qui jouent aussi un rôle important. Imagine une personne qui a ses défauts :

  • Doute : remise en cause perpétuelle des choix.
  • Hésitation : manque d’assurance et de fermeté.
  • Scepticisme : défiance envers les opinions et les valeurs reçues.
  • Irrésolution : inaptitude à la décision, quelque soit le contexte.
  • Indécision : difficultés à se déterminer et se positionner.
  • Pessimisme : voir que le mauvais côté des choses : tout va ou va aller mal.
  • Aversion au risque : une peur excessive du risque dont le résultat est une méfiance démesurée qui paralyse la décision. Ainsi, la prise de risque est vue comme une menace.
  • Fonction de regret : remise en cause de la décision qu’on vient de prendre.
  • Manque de confiance en soi : manque d’assurance que l’on peut avoir en ses ressources propres ou en sa destinée.

– Bonjour les dégâts !

– Je ne te le fais pas dire mon ami ! Et maintenant, y a-t-il un pilote dans l’avion ?

– NON et c’est mon dernier mot.

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2 commentaires

  • 1. Selma Abdelwahab (@selmaabdelwahab)  |  1 octobre 2013 à 12:45

    Intéressant!…et bien expliquée cette problématique de managers qui persiste, notamment dans nos entreprises et institutions. Exactement, de même, c’est à travers le PESTEL, entre autres, autant qu’à travers les incidents et les problèmes à régler instantannément, que l’on peut reconnaitre le Manager-Pilote des faisants fonctions ou des diplômés es-qualité sans fond. Salutations.

  • 2. Y a-t-il un pilote dans l'avion ? | intelligenc...  |  4 octobre 2013 à 18:34

    […] Après avoir traîné plus de trois heures en vain, dans les couloirs sombres d'une entreprise publique algérienne, à la recherche d'un manager qui peut prendre une décision sur une commande très impo…  […]



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