« We celebrate Success. We learn from Failure. We punish Inaction » ou l’art de vanter ses échecs !

De nombreuses Entreprises notamment du secteur public, souffrent d’une culture d’entreprise favorisant l’aversion au risque et la peur de l’échec.

Le personnel devient réticent à tout changement, évite de prendre toute initiative d’essai de nouvelles actions ou même de suggérer des innovations. Dès qu’on leur propose de nouvelles idées, ils évoquent de vieilles histoires au sujet d’un de leurs collègues puni pour une expérience qui a échoué. Ils ont appris qu’il est plus sûr de garder un profil bas et se concentrer sur les procédures de gestion existantes de l’entreprise.

Changer une culture est un défi difficile à relever. Pour débloquer cet état de fait dramatique, la seule action salvatrice que peut prendre un manager, est de se vanter de ses échecs ! Mais qui est ce courageux manager (je dirais vaillant leader) qui puisse prendre un tel risque ?

S’ils ont une volonté de faire échanger la culture du statut quo par une culture d’initiatives et d’innovations, les dirigeants doivent instaurer un climat de confiance en communiquant de leurs échecs passés et des leçons précieuses apprises de ces expériences malheureuses.

Ils peuvent aller plus loin en louant les efforts d’une personne de l’Entreprise  qui a tenté une expérience novatrice qui n’a pas abouti à terme mais qui a fourni pas mal d’informations et de leçons sur le sujet. Les gens vont faire passer le message qu’il est possible de mener de nouvelles initiatives sans que l’échec ne conduise systématiquement vers la sanction.

Il n’existe aucune Entreprise Innovante qui n’a pas une liste de flops (échecs) à son palmarès ! De grandes firmes de renommée mondiale telles que Total, BP (Oil & Gas),  IBM, Apple et Microsoft (nouvelles technologies) ont tous eu leurs lots d’échecs mais aussi des bases de données riches en « learning lessons ».

Toutes les grandes figures qui ont révolutionné le management des entreprises aujourd’hui, ont par le passé, pris quelques mauvaises décisions et subi les revers. Il me vient à l’esprit « Steve Jobs » qui a été poussé à la porte de sa propre Entreprise (Apple) pour faire un retour triomphal à ses commandes et accomplir son rêve novateur que nous vivons aujourd’hui.

Une Entreprise qui veut opérer des innovations radicales, doit accepter l’évidence que certaines d’entre elles soient vouées à l’échec. Dans ce cas, les dirigeant doivent envoyer un signal fort à leurs collaborateurs en reconnaissant certains de leurs échecs, ils les rassureront ainsi sur le fait que l’échec est permis et qu’il y a toujours une marge de manœuvre confortable pour l’initiative et l’innovation. Plus que cela, les managers oseront prendre des décisions audacieuses.

Le seul leitmotiv sera alors : « Nous célébrons le Succès. Nous apprenons de l’Echec. Nous punissons l’Inaction ».

19 décembre 2013 at 11:56

Planification : Entre rêves et réalités !

Planification ! entre rêves et réalités !

2 décembre 2013 at 12:11

Do you want to sell sugared water for the rest of your life ? Or do you want to come with me and change the world ?

J’ai eu un entretien avec un haut responsable d’une entreprise publique algérienne opérant dans le domaine pétrolier sur un poste de « Directeur d’une Business Unit » à pourvoir.

Il m’a confié tout content, que son Entreprise a fait « le bon choix » en optant pour un ancien ingénieur de la boite qui disait-il : « connait l’unité boulon par boulon ».

Je lui ai répondu : Certes ! Si vous cherchez un technicien, vous avez eu votre homme. Mais si vous cherchez un manager, vous êtes vraiment loin du compte !

Étonné de ma réaction, il rétorqua : Pourquoi vous dites ça ? Vous ne connaissez même pas le bonhomme.

J’ai répondu : Je n’ai pas besoin de connaitre le bonhomme mais j’ai réagi à vos propos. Un technicien a vraiment besoin de connaitre tous les boulons de l’entreprise. Par contre, un manager doit avoir une vision au delà des boulons. Il doit avoir une stratégie pour trier « les bons boulons » dans le lot existant, le courage de délaisser les mauvais d’entre-eux et la capacité d’en acquérir d’autres plus pertinents pour son business. Connais-tu Steve Jobs ?

Il m’a répondu que oui !

Je lui ai dit : Je pense que tu connais l’anecdote que je vais te raconter et qui résume bien ce que je venais de dire : Lorsque Steve Jobs (fondateur d’Apple) rencontra John Sculley (PDG de Pepsi-Cola) pour le débaucher en 1983, il lui dit cette célèbre phrase : « Vous comptez vendre de l’eau sucrée toute votre vie ou vous voulez changer le monde avec moi ? ».

Pourtant Jonh Sculley ne connaissait pas « un boulon » de l’informatique mais connais très bien son métier de MANAGER.

7 octobre 2013 at 10:51

Y a-t-il un pilote dans l’avion ?

Après avoir traîné plus de trois heures en vain, dans les couloirs sombres d’une entreprise publique algérienne, à la recherche d’un manager qui peut prendre une décision sur une commande très importante de produits critiques destinées à leur production. Las et déçu, Abdelkader s’adresse à son ami Farid : – Y a-t-il un pilote dans cet avion ?

– Pourquoi cette question ? tu délires ! quel pilote ? et quel avion ?, rétorqua Farid.

– Ah ! tu as bien deviné que la question n’est pas de tout innocente !

–  Vu l’endroit où en est, c’est certain !

– Eh bien remplace Avion par cet endroit (Organisation ou Entreprise) et Pilote par Manager et tu pourra repondre à ma question. Allez ! je vais être plus claire : Y a-t-il un manager dans cette entreprise ?

– Mais bien sur ! Il y a des centaines de managers dans cette entreprise !

– Non ! Il y a des centaines qui ont des titres de managers, touchent des salaires de managers et des privilèges liés à leurs statuts.

– Je ne te comprends pas ! comment peux tu dire ça ?

– C’est simple, quelle est ta définition de manager ?

– Certains disent que « Manager consiste à conduire, au quotidien, dans un environnement et/ou contexte donnés, les « opportunités et menaces », « les forces et faiblesses », des « Collaborateurs » pour atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation ».

– Cela signifie quoi pour toi ? quelle est la différence entre un manager et les collaborateurs qu’il dirige ?

– Les Collaborateurs même s’ils participent aux choix des actions et à leurs exécution, seul le manager est « responsable », « c’est lui qui prends le risque » et enfin de compte « c’est lui qui décide » du choix des options.

– C’est bien ! tu as réussi à compléter ta première définition. Maintenant réponds à ma question : y a-t-il un manager dans cette entreprise ?

– Hum ! je vois où veux-tu en venir ! c’est vrai qu’il n y a aucun de ces « managers » qui puisse prendre la moindre décision sans consulter sa hiérarchie.

– Même sa hiérarchie est incapable de décider et elle renvoie plus haut et ainsi de suite.

– C’est vrai ! résultat des courses : le « statut quo ». Mais au fait pourquoi on est arrivé à cet état de fait ?

– Ah ! là, c’est une autre affaire. En fait, il y a plusieurs raisons. Tu connais l’outil PESTEL pour l’analyse de l’environnement où évolue une organisation (ou entreprise) ?

– Non, c’est quoi ?

– Dans PESTEL, il y a : P comme PolitiqueE comme EconomiqueS comme SocialT comme TechnologiqueE comme Environnemental et enfin L comme Légal et Législatif.

– C’est intéressant ! mais je ne comprends toujours pas.

– En fait, ces paramètres de l’environnement génèrent des signaux qui influent directement sur l’entreprise et donc sur le  manager qui capte le signal, reconstruit une image de ce signal (donc déformation de l’information) selon sa compréhension (son vécu, ses expériences, ses compétences) et l’interprète à sa façon (psychologie du comportement) et réagit à sa propre interprétation du signal.

– Bien et PESTEL dans tout ça ?

– Les signaux proviennent justement de là, je m’explique  :

POLITIQUE :

La majorité des managers pensent que la politique n’est pas leur affaire. Ils doivent s’occuper seulement de leurs entreprises. Or, la politique s’occupe des ces entreprises et de ses managers.

Certains managers n’occupent des positions que par un jeu de circonstances et alliances politiques. Pour se maintenir, ils prêtent allégeance au groupe politique le plus influent et se réfère systématiquement à ses orientations pour la prise de décision.

Cet effet de groupe est en fait, un modèle de conduite d’un individu lié aux exigences du statut et des attentes d’un groupe. Souvent l’affiliation idéologique ou politique est privilégiée par rapport à l’esprit d’appartenance à l’entreprise.

ECONOMIQUE :

Les menaces ou les opportunités est fortement liée aux aspects économiques (pas seulement bien sur). Les parties prenantes (les propriétaires, les clients, les fournisseurs, les concurrents) présentent des menaces certaines mais aussi des opportunités. De toute façon : tu peux voir dans chaque menace, une belle opportunité et dans chaque bonne opportunité, une grande menace.

Or les managers de cette entreprise, préfèrent ne pas prendre le risque d’accrocher une bonne opportunité, parcequ’ils n’ont aucune marge de manœuvre, ni droit à l’erreur. Conclusion : un statut quo « pour sauver sa tête ».

SOCIAL :

Pour juguler un climat social en plein effervescence, les managers ont tendance à « calmer le jeu », tempérer leurs actions et geler des décisions critiques. De toute façon en cas de détérioration du climat social (éclatement d’une grève par exemple), sa hiérarchie préférera le sacrifier afin de maintenir un équilibre d’une paix sociale précaire.

Le manager n’est épargné ni par les syndicats (dit partenaire social) en agitant le spectre des menaces de grève et des lettres anonymes, ni par sa hiérarchie qui le lâcherait à la première secousse.  Conclusion : Ayant une forte certitude de cela, il préférera un statut quo salutaire « pour sa tête ».

TECHNOLOGIQUE :

Je ne vais pas trop détailler ce point parce que l’entreprise (algérienne) n’est pas encore à ce niveau de réflexion ( c’est à dire acquérir un avantage concurrentiel grâce à l’apport de la technologie, de l’innovation et de la R&D).

ENVIRONNEMENTAL :

Là, aussi l’entreprise (algérienne) n’est pas encore à ce niveau de réflexion. Les slogans tels que ENTREPRISE CITOYENNE sont en fait creux de sens.

LÉGAL :

Un sujet longtemps resté tabou, les lois algériennes considèrent toute mauvaise décision conduisant à une mauvaise gestion comme un délit économique. De ce fait, elle n’accorde aucune marge d’erreur due au risque entrepris par les managers qui préfèrent le statut quo qu’une prise de décision qui les amènent aux tribunaux ou même en prison.

– Ah, je comprends maintenant pourquoi ces managers évitent de prendre des décisions.

– Il n y a pas que cela ! On ne peut pas justifier toutes les « indécisions » par des influences exogènes. Il y a aussi la psychologie du manager lui même.

– C’est à dire ?

– Chaque individu réagit d’une manière différente en fonction de sa personnalité mais aussi de ses expériences, ses savoirs et ses savoir-faire qui jouent aussi un rôle important. Imagine une personne qui a ses défauts :

  • Doute : remise en cause perpétuelle des choix.
  • Hésitation : manque d’assurance et de fermeté.
  • Scepticisme : défiance envers les opinions et les valeurs reçues.
  • Irrésolution : inaptitude à la décision, quelque soit le contexte.
  • Indécision : difficultés à se déterminer et se positionner.
  • Pessimisme : voir que le mauvais côté des choses : tout va ou va aller mal.
  • Aversion au risque : une peur excessive du risque dont le résultat est une méfiance démesurée qui paralyse la décision. Ainsi, la prise de risque est vue comme une menace.
  • Fonction de regret : remise en cause de la décision qu’on vient de prendre.
  • Manque de confiance en soi : manque d’assurance que l’on peut avoir en ses ressources propres ou en sa destinée.

– Bonjour les dégâts !

– Je ne te le fais pas dire mon ami ! Et maintenant, y a-t-il un pilote dans l’avion ?

– NON et c’est mon dernier mot.

1 octobre 2013 at 12:04 2 commentaires

INNOVATION : GRAYMATTER UN MOTEUR DE RECHERCHE DE 3ÈME GÉNÉRATION

INNOVATION : GRAYMATTER UN MOTEUR DE RECHERCHE DE 3ÈME GÉNÉRATION

Votre société aleph-networks vient de lancer sur le marché un nouveau moteur de recherche « Aleph – GrayMatter ». Pourriez vous nous expliquer en quoi il consiste ?

C’est un moteur de recherche breveté de 3ème génération. Il a été conçu pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises. Les approches métiers particulières sont toutes directement intégrées au moteur. Nous entamons avec ce brevet un grand pas vers le Web 3.0. L’aire du web 2.0 a permis la multiplication des données disponibles sur le net mais n’a pas mis en place un accès efficace à ces données, d’où le temps perdu en recherches par les utilisateurs. Le web 3.0 sera plus simple d’utilisation car il va apporter les outils pour des recherches efficaces et qualitatives, faisant émerger du net de véritables informations et non uniquement des données brutes à retraiter. L’approche métier, les problématiques BigData et les algorithmes d’intelligence liés à la théorie de l’information sont à l’origine de notre innovation. La technologie d’indexation que nous avons développée offre une nouvelle puissance et une démarche qualitative qui permettra aux entreprises de faire émerger de l’information nouvelle et valorisable sans perte de temps, donc avec un fort ROI.

Avez-vous un exemple concret d’utilisation ?

Bien sur ! En matière de recrutement par exemple, nous avons développé pour certains de nos clients une application de notre moteur dédiée au e-sourcing : GrayMatter – Recruitment. Il permet à ses utilisateurs, de façon simple et performante, d’accéder en une unique recherche, aux données indexées d’une dizaine de sources de données publiques (soit plus de 25 millions de CV, dont plus de 5 millions de CV français) ; de répondre à des requêtes spécifiques en recherchant des CV par poste et compétences, en respectant une véritable approche métier dans la recherche des candidats ; d’améliorer fortement le temps d’accès aux CV. GrayMatter – Recruitment est un booster de la productivité des consultants RH, il multiplie par 10 leur capacité à identifier les bonnes cibles et divise par 2 la charge de leur phase de sourcing.

Ce moteur spécifique, reste-t-il gratuit ?

Oui, l’accès au moteur lui-même est gratuit, et certaines fonctionnalités supplémentaires sont payantes, comme le suivi des nouveaux profils, l’historique des recherches, les alertes, des indicateurs de décision supplémentaires, l’intégration au SIRH ou même à l’intégralité du SI de l’entreprise. GrayMatter – Recruitment peut par exemple intégrer un SIRH, ce qui permet d’unifier les recherches de compétences internes et externes au sein du même moteur.

Vos futurs projets ?
Nous préparons pour très bientôt une application de GrayMatter qui permettra aux internautes de contrôler leur identité numérique personnelle, mais nous travaillons aussi sur d’autres sujets : détection de contrefaçons, intégration multi-sources en entreprise, unification et normalisation des données distribuées… la limite sera la propre imagination de nos clients… Maintenant que nous avons fait la démonstration de la puissance de GrayMatter, nous attendons que nos clients nous challengent !

27 avril 2013 at 10:48

Appel à la promotion de l’intelligence économique et la veille stratégique (In La Tribune du 10/04/2013)

Appel à la promotion de l’intelligence économique et la veille stratégique

Par Youcef Salami (In La Tribune du 10/04/2013) 

Expert et consultant en intelligence économique, Mohamed Faouzi Boucheloukh, a appelé depuis Oran, où se tient la 9e édition des Journées scientifiques et techniques de Sonatrach, à la création d’une association pour la «promotion» de l’intelligence économique en Algérie. L’expert estime «impératif» de mettre en place une association à objectif très simple : «Promouvoir l’intelligence économique, en faire un levier de développement, et s’approprier ce concept pour le profit des entreprises algériennes» qui ont des problèmes de compétitivité et de parts de marché. Mohamed Faouzi Boucheloukh intervenait dans une session de débats, animée lundi soir par un panel d’experts sur le «Management et business intelligence», à la faveur des journées scientifiques de Sonatrach. L’intelligence économique s’est fortement développée ces dernières années, dans les pays à économie libérale. En Algérie, elle doit être  un passage obligé pour les entreprises industrielles. Comment évoluent aujourd’hui le management, les systèmes d’information et les enjeux de la compétitivité, dans une économie concurrentielle ? Pour Boucheloukh, cité par l’APS, l’intelligence économique est un «levier puissant» de croissance, de développement et de dispositif de maîtrise de l’environnement concurrentiel. L’expert, qui a salué les mesures prises par l’Algérie pour relancer l’économie, notamment le secteur industriel, a souligné que l’intelligence économique, en tant que mode de gouvernance, doit s’appuyer sur un «système d’information stratégique». Comment faut-il s’y prendre ? «Il faut une communauté de pratiques reconnues regroupant les compétences qui maîtrisent ce domaine», selon Baaziz Abdelkader, expert également présent à la rencontre d’Oran. Celui-ci ajoute aussi que l’information «doit être utilisée comme levier de développement». Un cadre supérieur de Sonatrach, Nassim Hellal, a abordé, de son côté, la méthode du «Scanning», expliquant que la veille stratégique nécessite la mise en place d’un réseau d’experts et de praticiens de l’entreprise. Les débats animés lors de cette session ont porté également sur les solutions permettant de transiter vers l’intelligence économique. La veille économique, qui fait partie de l’intelligence économique, experts et chargés de l’économie nationale en parlent depuis une dizaine d’années. En théorie beaucoup de choses ont été faites. Pour développer et promouvoir l’intelligence économique le ministère de l’Industrie, pour ne citer que ce département, car il y en a d’autres, a même établi un manuel de formation en intelligence économique en Algérie. C’est un produit 100% algérien qui a nécessité une année de travail et de concertation et qui a mis en synergie une foultitude d’experts. Au niveau de ce département, il existe même une direction chargée de la veille stratégique, des études économiques et des statistiques. Ce manuel est tout un programme indicatif, fait de modules de formation destinés aux cadres devant se spécialiser dans l’intelligence économique et la veille stratégique.
L’objectif fondamental qui s’y rapporte est d’aider les établissements spécialisés à créer des programmes de formation qui répondent aux exigences et aux besoins des entreprises algériennes dans le domaine de la gestion de l’information, et d’établir les bonnes pratiques dans le domaine de la formation en intelligence économique et en veille stratégique.
Y. S

16 avril 2013 at 02:42

L’Inde déclare la guerre aux industries pharmaceutiques

L’Inde déclare la guerre aux industries pharmaceutiques

La pilule a du mal à passer pour l’entreprise pharmaceutique allemande Bayer. L’Inde va pouvoir fabriquer la version générique de l’un de ses médicaments. Le 9 mars 2012, les pouvoirs publics indiens ont pour la première fois émis une licence obligatoire sur l’un des produits brevetés par le géant de la chimie.

Cette mesure exceptionnelle permet aux pouvoirs publics d’un pays d’autoriser la fabrication et l’importation de la version générique d’un médicament pendant 20 ans. Elle est appliquée lorsque la santé publique d’un pays est menacée par le prix trop élevé d’un médicament, sans que les entreprises propriétaires du brevet puissent s’y opposer.

Et c’est là tout le problème pour Bayer. Cette dernière fabrique et vend en Inde le tosylate de sorafénib. Plus connu sous le nom de Nevaxar, ce médicament contre le cancer du foi se négocie à prix d’or: 4320 euros pour un traitement mensuel, alors que sa version générique ne coûte que « 133 euros par mois, soit une réduction de prix de 97% », explique la délégation suisse de l’organisation Médecins sans frontières (MSF).

Ce n’est pas la première fois que l’Inde s’attaque aux lobbies pharmaceutiques, les « Big Pharma ». Les autorités indiennes sont en procès depuis six ans avec Novartis. Le groupe suisse tente de breveter un médicament contre la leucémie myéloïde chronique vendu 2000 euros par mois, tout en interdisant la vente de son générique, qui se vend 154 euros seulement.

Instaurée par l’Organisation mondiale du commerce (OMC), la licence obligatoire est prévue depuis 1995 par l’Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touche au commerce (ADPIC).

> Lire l’article de la revue Le Journal du Sida, publication du Groupe SOS

20 février 2013 at 17:28 1 commentaire

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